Lead time (doorlooptijd): definitie, berekening & optimalisatie

De lead time (doorlooptijd) is een cruciale prestatie-indicator in de productie en geeft de tijdsduur aan van de start van het productieproces tot de voltooiing van het eindproduct.

De doorlooptijd beïnvloedt de kapitaalbinding, operationele flexibiliteit en leverbetrouwbaarheid. Een lange doorlooptijd is vaak het gevolg van hoge voorraden, inefficiënte processen of een gebrek aan afstemming tussen productie­stappen.

Door middel van waarde­stroomanalyse, voorraadreductie en proces­synchronisatie kan de doorlooptijd worden verkort en de productieprestatie structureel worden verbeterd.

In dit artikel leest u hoe bedrijven hun lead time kunnen optimaliseren en zo efficiënter en wendbaarder worden.

De lead time – in het Nederlands vaak aangeduid als doorlooptijd – beschrijft de tijdsduur vanaf het begin van de productie tot aan de voltooiing van een product. Ze omvat alle tijdscomponenten binnen de waardeketen, waaronder bewerkingstijden, wachttijden, ligtijden en administratieve vertragingen. In de industriële productie wordt de doorlooptijd beschouwd als een essentiële prestatie-indicator, omdat zij inzicht geeft in de processtabiliteit en efficiëntie.

Het concept van lead time kan vanuit twee invalshoeken worden benaderd: de theoretische waardestroomanalyse en het ordergestuurde perspectief. Beide benaderingen bieden waardevolle inzichten om optimalisatiemogelijkheden in productieprocessen bloot te leggen.

Bij een waardestroomanalyse wordt de doorlooptijd bekeken onder de aanname van een constante en perfect gesynchroniseerde klantvraag, zonder fluctuaties. In dit kader omvat de lead time alle processtappen – inclusief externe bewerkingen. Een essentieel kenmerk van deze benadering is het directe verband tussen voorraden en doorlooptijd: hoe groter de hoeveelheid tussen- of eindvoorraden, hoe langer de gemiddelde doorlooptijd.

Het ideale scenario in dit model is een volledig gesynchroniseerde productie zonder enige voorraad. In de praktijk is het echter nauwelijks haalbaar om voorraden volledig te elimineren, omdat externe factoren zoals wisselende klantvragen of technische beperkingen een zekere mate van voorraad vereisen. Toch laat de waardestroomanalyse zien dat een reductie van voorraden en een betere procesafstemming kunnen leiden tot aanzienlijke efficiëntiewinsten.

De ordergerichte benadering breidt het model van de waardestroomanalyse uit met administratieve processen zoals behoefteplanning, ordercreatie en detailplanning. Daarnaast houdt ze rekening met interne verstoringen in de productie, zoals ongeplande machinestilstand of nabewerkingen.

Typische knelpunten die leiden tot een verlenging van de doorlooptijd zijn onder andere:

• Lange wachtrijen bij knelpuntmachines of beperkte middelen
• Onnauwkeurige stamgegevens in ERP-systemen, die tot foutieve planningen leiden
• Gebrek aan afstemming tussen de opeenvolgende processtappen, waardoor wachttijden ontstaan

De lead time is een cruciale factor voor het concurrentievermogen van productiebedrijven. Ze heeft directe invloed op de kapitaalbinding, de operationele flexibiliteit en de leverbetrouwbaarheid. De doorlooptijd is een tijdsgebonden procesgerichte prestatie-indicator die centraal staat bij de optimalisatie van productieprocessen.

Lange doorlooptijden leiden tot hogere voorraden, die kapitaal vastleggen en de financiële speelruimte van een bedrijf beperken. Uit beschikbare gegevens blijkt dat grote voorraden de operationele kosten aanzienlijk kunnen verhogen, omdat niet alleen opslagruimte nodig is, maar ook het vastgelegde kapitaal extra kosten met zich meebrengt.

Bedrijven met korte doorlooptijden kunnen sneller inspelen op vraagfluctuaties of onverwachte verstoringen. Een flexibel productieproces met een minimale lead time maakt een efficiëntere aanpassing aan marktomstandigheden mogelijk en vermindert de noodzaak voor hoge veiligheidsvoorraden.

Ongeplande stilstanden of inefficiënte processen kunnen leiden tot een verlengde lead time, wat op zijn beurt vertragingen in de levering veroorzaakt. Een hoge processtabiliteit en een nauwkeurige detailplanning zijn daarom essentieel om afgesproken levertijden betrouwbaar na te komen.

Lange doorlooptijden zijn vaak het gevolg van structurele en organisatorische tekortkomingen binnen het productieproces. Een belangrijke oorzaak is de batchgerichte planning in veel ERP-systemen, waarbij met wekelijkse productie-intervallen wordt gewerkt. Dit leidt tot trage regelcycli en vertraagde aanpassingen in de productie.

Een ander knelpunt is de ontkoppeling van processtappen: buffer­voorraden tussen afzonderlijke bewerkingen zorgen voor langere wachttijden en verlengen de totale doorlooptijd aanzienlijk.

Bovendien leidt een gebrek aan synchronisatie binnen de productieketen tot onevenwichtige takttijden. Dit kan zowel stilstand als lokale overbelasting veroorzaken, wat resulteert in inefficiënte processen.

De doorlooptijd omvat alle tijdssegmenten binnen het productieproces en maakt daarbij onderscheid tussen waarde-toevoegende en niet-waarde-toevoegende tijden.

Tot de waarde-toevoegende tijden behoren de bewerkingstijd en omsteltijd, die direct bijdragen aan de totstandkoming van het product.

Niet-waarde-toevoegende tijden bestaan uit wachttijden door materiaaltekort of machinestilstand, ligtijden veroorzaakt door voorraadbuffers tussen processtappen en administratieve vertragingen.

Vooral procesgerelateerde wachttijden zijn kritisch – zoals chemische reactietijden – die vaak worden onderschat, maar in de praktijk dagen in beslag kunnen nemen.

De berekening van de doorlooptijd is gebaseerd op de som van drie tijdscomponenten:

De uitvoeringstijd beschrijft de actieve bewerkingstijd van een product op een werkstation – bijvoorbeeld het afvullen van een zak of het verpakken van granulaten. Deze tijd wordt sterk beïnvloed door de machinesnelheid, de kwalificatie van het personeel en de mate van standaardisatie binnen de processen.

De overgangstijd omvat de tijd die nodig is voor omstelhandelingen of voor het transport van materiaal tussen verschillende productie­stations.

De tussentijd omvat alle inefficiënte tijdsblokken, zoals wachtrijen voor machines of opslagperiodes in magazijnen. Een voorbeeld: een veiligheidsvoorraad met een dekking van vier weken verdubbelt de tussentijd ten opzichte van een strategie met slechts twee weken voorraad.

De termen lead time en cyclustijd worden vaak door elkaar gehaald, maar hebben verschillende betekenissen. Waar de lead time de volledige procesketen inclusief alle vertragingen omvat, meet de cyclustijd uitsluitend de bewerkingstijd van één enkele processtap. Een productieproces met meerdere stappen kan dus een korte cyclustijd per stap hebben, terwijl de totale lead time alsnog hoog uitvalt.

Een praktijkvoorbeeld illustreert dit verschil: een zevendelig productieproces met een gemiddelde kwaliteitsgraad van 98% per stap resulteert in een totale uitval van 13,2%. Deze hoge uitval vergroot de lead time, doordat extra nabewerking en materiaalaanvoer nodig zijn. De cyclustijden blijven daarbij ongewijzigd, maar de lead time loopt aanzienlijk op door inefficiënte herstelprocessen.

Het onderscheid tussen beide kengetallen is essentieel voor gerichte procesoptimalisatie. Terwijl de cyclustijd kan worden verkort door efficiëntere machines of slimmere werkwijzen, vereist het verkorten van de lead time een holistische verbetering van de hele productieketen – waaronder voorraadbeheer, afstemming van processtappen en het terugdringen van wachttijden.

Het verkorten van de doorlooptijd is een krachtige hefboom om productieprocessen te optimaliseren. Verschillende maatregelen kunnen de efficiëntie verhogen en vertragingen reduceren – zoals aangetoond in twee praktijkcases van GREIF-VELOX. De klassieke knoppen om de doorlooptijd structureel te verkorten zijn:

• Waarde­stroomanalyse uitvoeren
• Voorraadniveaus verlagen
• Processen onderling synchroniseren
• Transparantie in de productie vergroten
• Medewerkers actief betrekken

Verliesposten ontstaan in de praktijk vaak door overmatige voorraden, lange wachttijden tussen bewerkingsstappen of inefficiënte materiaalstromen. Een waardestroomanalyse brengt deze knelpunten systematisch in kaart en vormt de basis voor gerichte verbetermaatregelen.

Een belangrijk aandachtspunt is de verkorting van de doorlooptijd door het elimineren van onnodige transport- en ligtijden. In veel bedrijven worden materialen te lang opgeslagen tussen processtappen of over onnodig grote afstanden verplaatst. Door een geoptimaliseerde lay-out van de productiehallen kunnen deze inefficiënties worden teruggedrongen en de synchronisatie van processen aanzienlijk worden verbeterd.

Voorraadbeheer is een van de belangrijkste oorzaken van lange doorlooptijden en hoge kapitaalbinding. Vooral veiligheidsvoorraden worden vaak ruim bemeten om onzekerheden in de toeleveringsketen of productiestilstand op te vangen. Overmatige voorraden leiden echter niet alleen tot hoge opslagkosten, maar ook tot langere ligtijden die de materiaalstroom vertragen en het productieproces inefficiënt maken.

Gericht voorraadbeheer kan dit effect aanzienlijk beperken. Door het instellen van nauwkeurige herbevoorradingstermijnen in ERP-systemen kunnen bedrijven de beschikbaarheid van materialen optimaliseren en overvoorraden vermijden. Organisaties die hun voorraadbeheer datagedreven aansturen, kunnen hun magazijnniveaus verlagen zonder risico op productieverstoringen. Dynamische planningsmethoden zoals vraaggestuurde materiaalplanning of Kanban-systemen zijn hierbij bijzonder effectief.

Naast het terugdringen van veiligheidsvoorraden speelt ook het optimaliseren van de seriegrootte een sleutelrol. Productieorders worden vaak in te grote batches uitgevoerd om omsteltijden te minimaliseren. Dit leidt echter tot lange tussenopslag en verhoogt de kapitaalbinding. Door over te stappen op kleinere, vraaggestuurde seriegroottes versnelt de materiaaldoorstroming en wordt de totale doorlooptijd merkbaar verkort.

Een ongelijke takttijd tussen bewerkingsstappen leidt vaak tot inefficiënte processen: sommige stations moeten wachten op materiaal, terwijl andere worden afgeremd door vertragingen in opvolgende stappen. Een consistente synchronisatie van alle processtappen is daarom essentieel om stilstand te voorkomen en knelpunten te reduceren.

Een beproefde methode om de synchronisatie te verbeteren is het opzetten van getakte productielijnen. U-vormige lay-outs blijken hierbij bijzonder effectief, omdat ze de materiaalstromen verkorten en de samenwerking tussen werkstations verbeteren.

Een ander belangrijk aspect van proces­synchronisatie is het voorkomen van overbelasting op specifieke stations. Knelpunten moeten doelgericht worden opgespoord en verlicht – bijvoorbeeld door extra capaciteit, alternatieve werkstromen of een flexibel ploegenrooster. Ook het inzetten van moderne automatiseringsoplossingen draagt bij aan een evenwichtige benutting van de productiecapaciteit en een kortere doorlooptijd.

Een van de grootste uitdagingen in de moderne productie is het ontbreken van realtime inzicht in de voortgang van het productieproces en de benutting van middelen. Vertragingen ontstaan vaak doordat cruciale informatie te laat of in onbruikbare formaten beschikbaar komt. Een geïntegreerd transparantieconcept speelt hierop in: het registreert alle relevante productiedata in realtime, analyseert ze en stelt ze beschikbaar voor snelle en onderbouwde besluitvorming.

Een krachtig Manufacturing Execution System (MES) vervult hierin een sleutelrol. Het vervangt handmatige ploegverslagen – die vaak onvolledig of foutgevoelig zijn – door geautomatiseerde gegevensverzameling. Zo krijgen productieleiders in realtime inzicht in knelpunten, machinerendement en optimalisatiemogelijkheden – allemaal kernelementen van de GREIF-VELOX-klantenservice voor onze installaties.

Een tweede belangrijke maatregel is de invoering van Kanban-regelkringen. Dit systeem zorgt voor een vraaggestuurde aanvulling van materialen, afgestemd op het werkelijke verbruik. Door Kanban consequent toe te passen, kunnen overbodige voorraden worden verminderd en wordt de flexibiliteit in het productieproces aanzienlijk vergroot.

Medewerkers spelen een cruciale rol bij het signaleren en realiseren van procesverbeteringen. Vooral vakmensen op de werkvloer beschikken over diepgaande kennis van dagelijkse knelpunten en inefficiënties. Bedrijven die bewust inzetten op deze praktijkkennis, kunnen sneller verbeterpotentieel identificeren en oplossingen ontwikkelen die écht werken.

Een veelvoorkomend probleem in productieomgevingen zijn lange zoektijden naar gereedschappen, materialen of onderdelen. Zulke onderbrekingen vertragen het werkritme en verlengen de doorlooptijd. Door werkplekken systematisch te organiseren volgens de 5S-methode (Sorteren, Schikken, Schoonmaken, Standaardiseren, Standhouden), kunnen onnodige looproutes en zoektijden worden geëlimineerd en processen versneld.

Ook een continue vergelijking tussen geplande en werkelijke procesdata helpt om afwijkingen vroegtijdig te herkennen en gerichte verbetermaatregelen te nemen. Het is belangrijk om medewerkers actief te betrekken bij deze terugkoppeling en hen structureel een stem te geven in verbeterinitiatieven.

Een ander sleutelelement is scholing en empowerment. Door gerichte opleidingen aan te bieden over Lean-methodieken of procesoptimalisatie groeit niet alleen het inzicht in efficiënte werkmethoden, maar ook de motivatie om actief bij te dragen aan verandering. Bedrijven die hun medewerkers systematisch betrekken, profiteren op de lange termijn van hogere productiviteit, stabielere processen en meer innovatiekracht.